凤翔传说董事长周满意先生应邀加入STM翔蓝现代经营TOP群空中论坛

时间:2016年9月26日

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9月18日,凤翔传说董事长(经营TOP)周满意先生应邀加入STM翔蓝现代经营TOP群空中论坛,以《企业格差竞争力的构筑之路》为题,分享了凤翔传说发展的心路历程,并与学员们进行互动交流,STM周南征老师进行了精彩点评。


STM简介

海口翔蓝企业管理顾问有限公司成立于2003年,是日本战略经营顾问STM集团在海口的子公司。S.T.M.集团成立至今有33年,日本众多优秀的世界500强企业,如东芝、日立、京瓷等,都是S.T.M.集团的顾客企业。

海口翔蓝以“培养出受世界尊重的优秀中国企业”为己任,致力于引进日本先进的经营理念和管理经验,对中国的民营企业进行战略经营诊断及经营指导,并培养出战略型的高级管理人材。

现代经营TOP群是由历届加入STM研修的经营TOP们组成的微信群,其宗旨是:TOP们困惑时的家园,心烦时的港湾,思考时的触媒,前行时的指针,欢乐时的涟漪。7月份开启“空中论坛”,通过学员分享、讲师讲解等形式,针对大家所困惑的问题进行分享、交流。


以下为周满意先生分享演讲全文(根据录音记录整理,有所删减)


周老师、各位学友好,非常高兴STM翔蓝给这次机会分享这几年经营企业的心路历程,特别是关于企业市场战略转型的经验和教训。先给大家介绍一下凤翔传说,横眉前主要是基于消费者的调研和洞察,为中国本土民营大健康和快消行业企业,提供整合营销和实效传播服务。


先讲讲凤翔传说的历史,我们企业1997年成立,最开始做贴片广告业务,即简单的电视剧发行和贴片广告买卖业务,一直徘徊在500万左右的经营规模。2002年-2010年,我们转型做媒介购买和代理,逐步从海南走向全国,杭州、江西、武汉都有分公司,做到了10亿的营收。2011年-2012年,转向媒介购买、频道广告总代理,从10个亿跌到5个亿。2013年-2016年,开始聚焦大健康和快消行业整合营销传播业务,今年预计营收恢复到10个亿,整体经营跌宕起伏。2012年3月濒临破产,所有的转型思考都是基于这样的历史布景。


19年来,我们服务了中国本土的一些民营企业,好比葵花药业、台城制药、桂龙药业、众生药业、汤臣倍健、新先制药、济民可信、中顺洁柔、农夫山泉、天地壹号、美晨集团、颜如玉等等,也协助一些企业通过共同努力,成为细分品类的冠军,打造了一批经典案例,好比莎普爱思、汇仁、蓝月亮、榄菊、碧生源。


19年来,企业获得了100多项大奖,其中媒体颁布了80多个奖项,这些年更多是客户案例大奖,通过我们的获奖,也表白了我们市场战略转型的方向。


今天论坛的主题是企业格差竞争力的打造和构筑,十几年来,我们一直在寻找答案。客户问我们的核心竞争力到底是什么,员工有时候也会问我们的核心竞争力是什么,是人材、媒介资源、资金还是客户?


原来这个答案很模糊,学习了STM课程之后,冰山模型图(市场竞争力模型图)让我们对企业核心竞争力的认识更加清晰。


周老师说企业的人格竞争力就是TOP的人格竞争力。第一次接触“冰山模型图”听格差竞争力和较差竞争力,感觉很有意思。感觉格差竞争力是把我们的理念传递给顾客的能力。学习完之后,明白了企业市场竞争力主要是打造冰山水面以下的能力,2015年我们提出了“一路向C(生活人)”的理念,更加关注生活人,并将自己的经营理念传递给生活人,这也是我们加入HB研修的最大收获。

 

凤翔传说企业格差竞争力构筑之路总体包含七个方面:

 

一、企业Only-1市场战略的构筑

二、企业理念和文化力的构筑

三、企业事业结构竞争力的构筑

四、总公司组织结构的构筑

五、企业人材力和Know-How技术力的构筑

六、企业愿景驱动格差竞争力的构筑

七、和客户一起进行品牌格差竞争力的构筑


今天,主要分享企业Only-1市场战略的构筑:


刚才讲过凤翔传说经过4个分歧的发展阶段。我们知道:事业=顾客X业态X商品力,从生活人的洞察到数据内容综合的整合,导致了我们分歧的客户结构。实际上,在2013年之前,由于商品力的原因,我们有很多类型的客户,2012年9月在我们最困难的时候,我们邀请了十几个客户进行深入沟通,最后决定只做大健康和快消两个行业,于是我们主动放弃了一些行业客户,好比家电、金融等。更重要的是我在当年也提出凤翔传说要做一个50年的企业,不是规模,而是生存时间。


之所以做这样的选择:


一是基于自己团队的结构。从我到公司的核心层,大部分都有甲方企业的布景,甲方布景决定了我们更贴近甲方企业,了解顾客需求。


二是客户的依存度。当时我们的客户蓝月亮、碧生源、莎普爱思、天地壹号、颜如玉等等,在我们最困难的时候,并没有抛弃我们,而是雪中送炭,继续支持我们,帮忙我们共度难关。


三是价值感和存在感。在服务民营企业的时候,对企业的帮忙可以让他们实实在在感觉到,我们也很有存在感和成绩感。而另外一些大的国有企业,我们基本选择放弃,原因是他们决策机制不灵活、议价能力不强、人际关系复杂等等。


最重要的原因还是我们对行业的判断,2012年大健康行业还处于向阳行业,处于第二次成长的前期,中国的医药工业企业有5000多家,还不包含几千家保健品企业和医疗服务企业,我们当时服务的不到10家,大健康财产有巨大的发展空间;快消品是生活必须品,不管经济是好还是欠好,生活必须品每天都需要。


大健康行业自己很大,上完STM课程之后,我们认为还要细分,最后只做大健康行业在OTC渠道销售的企业。好比碧生源,我们从2002年一直合作到现在,当时碧生源做中国功能袋泡茶这个细分品类,2009年做成中国功能袋泡茶第一品牌,2010年登陆香港主板。碧生源在减肥茶行业,至今还是第一。再好比,蓝月亮是洗涤类的品牌,我们协助客户从这个行业中杀出来。另外,莎普爱思滴眼液,在合作之前,只有1000万的销售,后来在白内障小品类成绩了大市场,现在企业规模近10亿,2014年登陆上海主板。因此,任何细分品类,只要专注做好,都可能做到你想不到的结果。


在对客户进行取舍的同时,从2012年我们对公司架构也开始做减法。2011年最高峰时公司有200人,但亏损6000万;2012年减少到60人,亏损2000万;2013年逐步恢复核心团队,大概70人,实现扭亏为盈;2014年人员80人,利润增长100%,基本度过危险期。学习完STM之后,更加坚定了我们的取舍,将原来大健康行业再进行细分,瞄准中小企业或者细分领域有潜力的企业,培养Only-1的企业。


在顾客机能上,我们寻找注重品质性、平安性的顾客,品质性更加关注价值,而不是价格。因为我们帮忙顾客降低品牌投资的风险,提高其平安性,所以寻找这样的客户。今年陆续有更多企业邀请凤翔去交流和提案,为他们提供整合营销服务。好比上个月,就与A股一知名企业签约,我们的服务模式和收费模式也都发生了很大改变。国内一家规模过百亿的知名药企也正和我们探讨战略合作。还有几家通过行业的了解,主动找我们洽谈合作,希望我们共同打造新的细分冠军品牌。


市场战略转型形成的结果,老顾客的满意度越来越高,新顾客主动找上门来,更加坚定了我们继续做细分市场行业品类冠军的战略。与同行相比,凤翔规模其实不是很大,上了STM课程之后,我们更加坚定关注率,而不是额。整体上企业人月劳动生产性和同行相比会高很多,今年可能要突破10万,以后还要进一步提升。2012年快活不下去的时候,说要再活35年的横眉标,现在越来越坚定和清晰了。


凤翔传说的市场战略定位是做大健康和快消行业整合营销服务Only-1企业,所以分歧于其他传媒公司,在两大行业已经形成了自己独特的竞争优势。好比莎普爱思,从2007年合作,原来最早是简单媒介的买卖,后来是消费者调研、产品定位、营销策略、广告创意及拍片等全案服务, 2014年莎普爱思成功登陆上海主板市场,成为一个整合营销服务的经典案例。


再分享另一个非常优质的客户蓝月亮的案例。2008年,蓝月亮的规模还不大。当时的消费市场环境是,中国洗衣产品从洗衣皂到洗衣粉已经完成转变,从洗衣粉到洗衣液正处于第一次成长前期,也是在这时候我们与蓝月亮结缘开始合作一直到现在。蓝月亮凭借极其严谨和坚韧的作风,扎扎实实的通过消费者调研、产品定位、地面促销、名人代言、整合传播等一系列动作,很快走出海南,走向全国,成了洗衣液市场的领导品牌。这两年洗衣液市场竞争越来越激烈,蓝月亮又率先推出了新研发的超浓缩洗衣液机洗至尊,开创了机洗新时代。洗涤行业的竞争很激烈,包含外企和国企等巨头企业,蓝月亮在一片红海的市场中走出来,非常不容易。在去年权威机构的品牌指数评估中,蓝月亮在洗衣液、洗手液、消毒液都是第一名,产品品牌知名度、认知度、信赖度、忠诚度,在洗涤行业有口皆碑。


接下来,我分享第二个企业理念和文化力的构筑:


在学习STM课程之前,我们一直在推崇“利他”理念,但只是模模糊糊。也喜欢阅读稻盛和夫先生的书籍和文章,不过没有真正进行梳理,但在2012年时,我们领会到企业理念和文化的力量。当时企业仍处于巨额亏损,但是蓝月亮的TOP罗总请我吃饭,鼓励我说:周总,你亏一个亿都没有关系,凤翔传说肯定会摔这个跟头,因为之前走偏了。之前帮忙顾客成长、成功的理念,没有真正贯彻和执行。只要我们调整过来,对员工、对客户负责的理念不动摇,肯定会重新站起来。在我们最困难的时候,员工、客户、供应商还依然和凤翔在一起,最根来源根基因在于企业基本的理念,也就是“根”还是不错的,这也是当时我们有那么大信心去做减法的原因。


加入完STM课程之后,我们也对凤翔的理念进行了梳理。


  • 核心价值观:思利他、求共生。
  • 经营姿势理念:求真成善。
  • 市场战略理念:中国大健康和快消行业整合营销服务的Only-1企业。
  • 经营体制理念:以奋斗者为本,帮忙员工成长,追求员工幸福。原来我们是以人为本,后来感觉华为很不错,所以改为以奋斗者为本,希望我们同事能够做更好的自己,提高自己的劳动欲望水准,获得物质和精神的双重幸福。
  • 社会性理念:为人类的幸福和健康做贡献。


理念梳理出来不难,STM课程之中也讲了“有、明文化、理解、渗透、实践、发生效果”六个条理。一年多来,我们针对经营理念做了多次研修,通过经营实践将理念落实到实际经营当中。我在公司也将周老师对“理念”通俗易懂的讲解给员工进行了分享,“理”就是天理、原理、公理,“念”就是今天的心,当下的心,时时刻刻不但要将理念记在心里,还要身体力行。


第三,在事业结构竞争力的构筑方面:


我们从过去电视媒介的购买发展到提供内容、数字营销的新业务,为了这两个新业务,也组建了新的业务单位。今年中秋,我们携手蓝月亮三度冠名湖南卫视蓝月亮中秋之夜晚会,内容、数字、直播、公关、事件等多种手段整合营销,线上线下深度互动,取得当天同时段收视全国第一、传播引爆的巨大成功,也将蓝月亮品牌概念和理念很好地传递给生活人。另外,在事业结构上,凤翔现在也在培育两个新的SDU品牌咨询和大数据营销。


第四,在总公司组织结构构筑方面:


2012年经营受挫,和当时企业总公司组织结构、经营体制和发展速度与经营规模不匹配有关。这几年,我们十分重视人事、财务、市场等Staff组织部分的建设。特别是广告公司设置市场部的不多,我们专门设立了作为右脑部分的市场部,进行品牌前端咨询、行业研究、消费者研究、大健康和快消行业渠道、终端、传播等大数据研究,以及品牌推广、新的事业培育等,从而让总公司体系能够较好支撑当前的快速发展。


第五,在人材力和Know-how技术力的构筑方面:


我们一直在引进和培养优秀人材,从知名的医药、大健康和快消企业、上市公司,仅市场总监以上就引进了10余人,这在广告行业是比较独特的现象,同时举行多种多样的培训、研修和学习,打造行业化、专业化、职业化团队。另外,在对Know-how技术力的提升上,每年相当于限界利益5%以上的投入,引进研发数据系统,这也是本土广告传媒企业很少见的,这也逐步形成了我们的技术优势。


第六,是企业愿景驱动企业格差竞争力的构筑:


在最困难的时候,我们提出要做50年的企业。学习STM课程知道“大树理论”之后,更坚定了我们把企业做久的信念,规划了16字企业愿景:客户满意、员工幸福、社会尊重、永续经营。在这样的愿景驱动下,企业各方面的投入就着眼久远。为了实现凤翔50年梦想,我们还在企业内部组织理念研修和经营管理会计的研修,办了两期研修班,将经营理念从TOP到基层员工到顾客传递,取得了不错效果。


第七,最后分享一下与客户一起进行格差竞争力的构筑:


我们和客户一起,不去介入同行、同品牌的横向竞争,而是用纵向竞争的视野,深入洞察生活人,不竭创造、对应、满足生活人需求。好比蓝月亮20多年来一心一意做洗涤,通过创新驱动,推出一泵8g洗8件衣服的机洗至尊新产品 ,引领中国洗衣从“粉”到“液”,从“液”到“泵”,不竭开创高品质洗衣和生活新时代。蓝月亮品牌也深受消费者的信赖,更难得的是获得了同行的尊重和认可。去年全国洗涤行业年会上,纳爱斯庄总还号召行业,向蓝月亮学习创新驱动发展的做法和经验。


在一个小时的分享之后,学员们进行了20分钟的互动交流,最后STM周南征老师做了精彩点评:


非常感谢我们凤翔传说满意无私、精彩的分享,也非常感谢学员们的积极介入和有深度的提问。满意主要就“Only-1市场战略的构筑”与大家进行了分享,在这里,我也主要针对Only-1战略的构筑,做一下总结:


首先看一下凤翔传说所处行业的特点。凤翔传说所处的是传媒行业,传媒行业的使命在于提高品牌客户的品牌力,品牌力又由知名度、认知度、信赖度构成,所以凤翔传说的使命是提高客户品牌知名度、认知度和信赖度,而其中最重要的就是拉近与生活人之间的距离。


现在大家都知道,非论是大健康市场还是快消品市场,竞争都很激烈,特别是快消品市场存在严重的产能过剩,品牌客户存在产能过剩,造成产品同质化,进而造成产品无序的价格竞争,同时生活人对品牌的消费逐渐变得理性和成熟,正是由于这种理性和成熟,造成了生活人对于食品、药品的平安性的严苛追究,造成对产品品牌的要求越来越高。


所以面对上述的外部顾客市场、供给竞合竞争的转变,我们凤翔传说进行了如下的战略转型,从战略素质的角度来观察,一共有以下几点:


一是界定自己企业的真正顾客。


换句话说,市场战略是从自己企业真正顾客的界定开始的,凤翔传说从创业开始把电视台作为我们的顾客,先从电视台购买商品,然后批发给自己的顾客,也就是把自己作为电视台的销售代理。也正是因为这样,也造成了凤翔传说的发展出现问题,在2012年之后,进行了战略的转型,表示在对顾客界定的转变,逐步将品牌客户作为自己的顾客,电视台只是自己的供应商。在学习完STM之后,再进一步进行了转型,将生活人作为自己的真正顾客,基于生活人的需求来选择自己的顾客。


二是选择和集中。


具体怎么做,首先,进行市场的细分。大健康分为医疗、OTC等多领域,从业态角度对大健康市场进行细分,凤翔传说选择了OTC。竞争越激烈,对市场细分的要求越高,所以通过市场的细分来应对外部激烈的市场环境。


其次,可以画成三个圆:1、该做的;2、想做的;3、能做的。我们要做上述三个圆圈的交叉点:


该做的,就是在选择的时候,选择最迫切需要我们解决问题的客户,不是最容易赚钱的客户;想做的,从事业结构的优化来明确想做的。为什么选择快消品和大健康,因为快消品每天都要用,而大健康因为人们对大健康的意识越来越强。另外,这两个行业受经济影响的水平不高。再者,这两个行业的市场S曲线所处的阶段分歧,快消品处于第二次成持久的后期,在市场S曲线上,分歧的界定,就会得到分歧的优化;能做的,是从自己现状所持有的能力状况或者自己所拥有的资源考虑。凤翔传说有大健康、快消品行业的成功案例和相应的Know-how,所以我们能做。因此,战略的素质在于选择和集中,首先细分市场,再就是做该做的、想做的和能做的交叉点。


三是选择最难做的。


选择最难做的,就意味着要将“该做”的放在第一位,意味着将解决顾客最难的问题、社会最需要解决的问题放在第一位。只有将该做的放在第一位,自然而然就会选择最难做的,从而建立起最独特的竞争力。我们凤翔传说也有需要进行上述细化的选择,不是因为市场环境好,而是基于大健康、快消品的顾客,哪一类顾客更需要我们解决问题,那么这样的顾客就是我们该做的,我们就会挑战最难的课题。


四是建立最独特的竞争力。


表示在“顾客X业态X商品力”体系化的竞争力,这是我们从凤翔传说中得到的很大启发。最独特的竞争力不单纯表示在顾客、业态、商品力上,而是体现在上述三个要素相乘的体系化竞争力上,这也是我们凤翔传说能够开发越来越多的产品,从单纯的传媒代理转向营销咨询、品牌服务、内容、数字营销的原因。


五是吸引。


《孙子兵法》中说“不战而屈人之兵”,这就是最高的战略。所以战略的素质不在于追求顾客,顾客不是我们追过来的,因为我们只有两条腿,而顾客可能有两万条腿,仅仅靠追是追不来的,所以要吸引过来顾客。而要吸引顾客,靠什么呢?即“花若盛开、蝴蝶自来”,也就是蝴蝶是追不来的,我们要像一朵花一样盛开。对于企业而言,要像花一样盛开,就要建立自己的独特竞争力。刚才满意的分享中,我们凤翔传说在大健康的OTC市场,建立起了自己的独特资源,很多顾客就自动登门上访了。


六是理念是战略的根。


战略转型首先理念要转型。战略转型理念不转型,相当于树木的根不变,树木挪了地方,最后不竭枯萎。所以在进行战略转型之前,首先要进行理念转型。凤翔传说一开始是NO.1的理念,首先关注销售额、利益额,付出了很大代价,濒临破产。从2012年之后,完全将市场战略理念转型为Only-1理念,正是因为有了理念的转变,才有了战略的生根发芽,有了今天的又好又快发展。

 

 


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