临床企业抢滩OTC市场,到底怎么做?作者:朱运通

时间:2018年1月15日

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随着医疗体制改革的进一步深入,很多中小规模医药工业的日子将越来越欠好过了,尤其是一直以来以临床产品为主体的工业将面临更大的压力。一致性评价、两票制、转型、拓展、整合等关键词成了这一类型工业体的战略思考。于是众多企业重新打量不被重视或者说被忽视的OTC业务板块,思考如何在OTC业务发展上获得一些机会,以抵消原有业务发展出现的瓶颈或者是困境。其实,在现实的市场表示中,我们经常看到很多优秀的临床为主体的医药工业在临床板块取得了非常优秀的业绩,也有优秀的产品,也想把OTC业务做起来,但是在OTC的业务中却难以取得大的发展,总是难以取得较好的临床与OTC双驱动平衡发展。是企业不重视,还是企业没有政策支持呢?我认为这都不是核心问题,在笔者服务过几家这种类型的企业中,真正制约这一类型企业OTC不克不及很好发展起来的核心问题是政策决策层对OTC运营规律、业态特点、发展趋势认识差别造成的。基于此,笔者抛出一些观点与业者们共同探讨研究,以期改善这一类型的企业主体对OTC的认识,更好的发展OTC业务。


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首先,让我们认识这一类企业的决策层结构主体


临床为主体的企业的营销政策决策层一般是由董事长、总经理(分管副总)、营销总监、财务总监、市场总监、质管副总、生产副总等成员组成。其中最具有影响力的是董事长、总经理(分管副总)、营销总监三大岗位,而他们之所以能够做到决策岗位,一定是跟他的过往岗位经历与卓越的业绩相关的,他们大都是从临床代表、区域经理、省区经理这些岗位成长起来的,而且他们在这些岗位创造出了非常优秀的业绩,自然也形成了相关的逻辑思维与定式(业务)思维,因此在公司营销政策的制定中,非论是临床的还是OTC的,都是这一类型的逻辑思维、业务思维来思考、评估、决策。其实,临床的运作与OTC的运作自己具有业态的差别,因此最终出来的OTC的营销战略、政策难免有偏见和盲区,也就少了些科学性与实操性,政策执行的结果自然就有较大的差距了。


我们再看看临床与OTC的运营规律差别在哪里?


笔者认为OTC业务的运营存在他自身的规律特点,OTC的正常运营曲线是渐进式、螺旋式发展的,如果遵循这一规律,我们的业务发展将会更加健康更持续。当然也不排除大梯度发展的案例,要实现这一结果必须是特定的条件才有可能。因此要想在OTC有个突飞猛进的跳跃式发展,显然不太可取也不太现实。现实中,往往很多企业的决策者们迫于发展形势的需要,过度追求横眉标的高增长,导致业务板块发展变形,临床不像临床,学术不像学术,OTC不像OTC,试想这种业务结构如何支持发展。


临床的运营特点:“医生”是我们的核心资源,从“点”到“重点”到“更多点”去发展好医生是核心任务,只要一个方向的去解决好“点”即终端医院的覆盖与科室深化,销售就有了很好的支持,当然还要有前端上游政策(招投标进院等)的支持与铺垫。


OTC的运营特点:“顾客”是核心资源,注重顾客与业态平衡发展;运营注重“点面结合,合纵连横”式的发展。点是面的基础,没有点的支撑不克不及有面的延展,同样没有面的延展,只有点的支撑,业务难于持续,两者间有机结合,平衡发展极其重要。纵是深度,横是宽度,纵横交叉,形成体系,业务才能整体上升,如果把每个业务单元简单的孤立化、细分化难于释放业务单元的边际张力。


要做到“点面结合,合纵连横”的销售,释放边际张力,顾客的传播沟通就显得尤为重要,甚至是决定性的力量。当然,也有很多人认为,OTC就是打广告,这是其中之一,但不尽然。


OTC又有哪些分歧临床的业态特点呢?


OTC销售的价值链中两个核心环节:顾客为先、链条支持。首先要解决好有多少人愿意买我们的产品,同时要解决好有多少人愿意卖我们的产品。而临床是“权威导向”,重要解决有多少人愿意卖我们的产品,就基本解决了销售。因此OTC业务政策考虑的维度是多元的、系统的:有商业渠道的,有连锁的,有单店的,还有特大型连锁的,有特大型单店的,有竞争品的,还要考虑顾客的认知水准更需要有顾客思维,从顾客端思考产品能否满足需求


OTC的业务对资源的使用能力要求很高。OTC的资源使用大部分是“预判式”使用,而且是动态的,而临床资源的使用更多是“结果式”使用。在OTC业务发展的过程中,对资源的管理如果就用惯性的“结果式”管理与控制,会失去一些发展中的机会。


OTC市场中竞争的核心是什么呢?


针对OTC市场的行业发展规律、业态特点,我们应该清晰的认识到要想在这一块市场分得一杯羹,在这块市场中发展好一点,绝不是一件简单的事,这不是做好某一环节就行了的事,OTC的竞争是多元的,全方位的。笔者认为,OTC的竞争核心就是“顾客力×业态力×商品力”,你的企业在这个市场中能提供行业、顾客什么样的服务价值,就是你的竞争核心。


现在许多医药工业有很好的产品力基础,在新形势下如何也能让OTC板块更健康的发展起来,笔者认为可以从以下方面思考改善。


第一、要确定好OTC业务板块在公司整体板块中的战略定位。企业的决策层必须清晰的回答这个问题,因为纷歧样的战略定位,就应有相匹配的支持系统,如果是把OTC当临床的业务辅助性的业务定位,那就难于成长。一定要站在行业发展、顾客需求的趋势来定位,要明白做什么,做成什么样。


第二、要做好产品资源的整合与规划。OTC的归OTC,临床的归临床,把最适合的产品资源放到最适合的市场板块中。梳理好产品资源,从顾客端思选择好品类机会,确定黄金单品,这一点尤其重要,一个品类的选择正确与否,直接决定成功与否。


第三、要做好科学的、专业的决策。如果企业确定了OTC在企业中战略发展定位,这一板块的业务战略,营销政策,一定要形成科学的、专业的决策机制,包管政策的科学性与有效性。好比与第三方专业的智业机构合作,提供专业的政策支持,或者找OTC行业的运营高手操盘。


第四、建立OTC相对独立的价格体系,以包管各方的利益,同时在竞争中又连结相对的竞争力。


第五、建立专业块营销组织系统。一个企业要想有多少人愿意卖我们的产品,要想有多少人买我们的产品,把这两个竞争核心环节,有机的联合起来,靠谁去完成?只有靠专业团队组织的力量才能完成,有了专业的组织力量,更要有快速反应执行的组织能力,因此企业必须要一个专业化、模块化的、快速反应的营销组织。


第六、建立优质的服务体系,主要包含三部分。一是内部服务体系,二是客户服务体系,三是消费者服务体系。


第七、建立独特的传播系统,“传播内容×传播渠道×传播方式×传播力量”,只有传播才能让OTC做大做强。


第八,做好有效的中持久规划与年度市场经营计划。中持久计划指导我们做什么,做到什么水准,是战略,不克不及轻易调整;年度经营计划,不是简单的划数字、分指标,而是要把对市场发展至关重要的事项计划好,落实好,行程放置好,资源使用好


笔者认为,大多数临床为主体的医药工业,他们有很强的产品力,也有很多品种资源,已经完全具备了做好OTC的产品基础,甚至是品类基础,只要多了解行业态势,认识行业规律,掌握业务特点,肯定能在OTC业务拓展中越走越好,创造出优秀的工业品牌。



作者:整合营销资深实战专家    朱运通

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▲20年医药健康行业运营管理经验,先后服务于美媛春口服液、奇正藏药、金诃藏药、吉上吉咨询。善于洞察发现市场机会、制定品类规划、遴选大单品、规划整合营销全案,成功全程辅导康缘阳光药业、太龙药业等全国知名上市公司。 

▲“力动销”营销模型创始人,擅长OTC营销诊断,在《谷丰观点》等医药权威媒体发表文章数篇,帮忙诸多企业解决了新品和老品增长动销难问题。 

▲横眉前为汤臣倍健健力多、天草丹参保心茶等大单品及启迪古汉、湖北远大等知名企业提供策略支持服务。